Адаптация персонала
«Путем регулирования процесса адаптации
этап эффективного функционирования нового работника может наступить
уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии
только после 1 - 1,5 лет работы.»
Г.А.Днестрянский
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Бюджеты на персонал львиную долю расходуют именно на подбор. Еще одна затратная статья бюджета – обучение. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача линейных руководителей и менеджера по персоналу.
Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Социологи ставят стресс, связанный с выходом на новое место работы, сразу после стрессов связанных с потерей близкого человека и разводом. И действительно, давайте рассмотрим ситуацию с позиции вновь принятого оператора зала игровых автоматов: место работы – зачастую первое ( не секрет, что многие рассматривают работу в игорном бизнесе как временную), режим работы – непривычен (как правило, суточный или ночной режим работы), рабочее место – сложное (закрытое помещение, не всегда с хорошей вентиляцией, зачастую с минимальными бытовыми удобствами), профессиональные задачи – различные (от консультирования гостя и знаний правил игры на нескольких десятков различных игровых автоматов до чистоты в залах и большой материальной ответственности). Если прибавить новый коллектив, конфликтность гостей и вообще специфичность понимания игорного бизнеса, то перед новым сотрудником встает масса проблем и вопросов. Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии особенно в первый месяц работы.
Если сотрудник самостоятельно не смог преодолеть трудностей первых месяцев работы, то как правило он покидает компанию. Безусловно, при этом неся определенные потери: временные, финансовые, моральные. Уходит с чувством недооцененности, непонимания и даже обмана. И для компании, где большая текучесть персонала повседневная норма, со временем может обозначиться проблема в подборе персонала. Особенно это актуально для небольших городов: информация, где и как встречают, расходится очень быстро, особенно негативная. Как говорится, слово не воробей…
Но потери компании при частой смене персонала будут неизмеримо больше. Хотя , у нас еще долго эти потери не приобретут конкретный финансовый эквивалент. Кто будет считать? К сожалению, точка зрения многих руководителей: приняли – работай, будь благодарен, что к нам попал, оправдывай доверие. Но в последние годы рынок труда стал более цивилизованным. А работник более разборчивым, требовательным, и даже капризным (особенно, если речь идет об узкопрофессиональных специалистах).
Но вернемся к потерям, которые может нести компания в результате непрохождения работником испытательного срока. Это прежде всего финансовые затраты на подбор персонала, утечка информации коммерческого характера (база vip-гостей и т.п.), различного рода недостачи, некачественный сервис и как следствие потеря гостя. Ведь и многие гости часто проходят играть в определенную смену, и тоже привыкают к персоналу.
Посчитав все плюсы и минусы, становится понятным, что выгодней заниматься адаптацией, чем пустить этот процесс на самотек.
Для компании адаптация нового сотрудника должна быть инструментом, направленным на быстрое и качественное подключение этого сотрудника к рабочему процессу. Правильно организованный процесс адаптации может решить следующие вопросы: максимально быстрое достижение рабочих показателей; привыкание к коллективу, и компании в целом; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичками; появление чувство удовлетворенности от работы; сокращение текучести кадров; а в целом уменьшение издержек компании. Можно сказать, что речь идет о долгосрочном капиталовложении.
Для того чтобы запустить адаптационный процесс в компании, необходимо понимание со стороны руководства компании и сотрудники, принимающие и понимающие идею данной статьи и располагающие временным ресурсом. Для аргументов, убеждающих руководства компании можно использовать первую часть данной статьи. Для пущей убедительности приведем еще один факт: по некоторым данным, сотрудники уволившиеся из компании в первый год работы, приняли это решение в первые дни работы в данной компании. Представляете, с какой отдачей они выполнили свои обязанности? Что касается сотрудников, принимающих идею, то, скорее всего, это будут менеджеры по персоналу (если таковые есть в компаниях). Однако, как правило, до 80% их рабочего времени уходит на подбор персонала, на остальное времени просто нет. Еще надо не забыть линейных руководителей, которым идею адаптации надо «продать» или навязать, убедить как минимум.
То есть, для разработки рассматриваемого процесса нужно прежде всего решение руководства и, как следствие, рабочая группа для разработки программы адаптации, где обязательно должны присутствовать менеджер по персоналу, линейные руководители и возможно старейшие работники компании. Для того чтобы, цели программы были понятны всем, опишите результаты, которых вы хотите достичь. Например, знание и умение объяснить гостю правил игры, включая бонусы по окончании испытательного срока, или умение разрешать конфликтные ситуации. Можно прописывать и более глобальные цели: уменьшение текучести кадров, формирование лояльности к компании и т.д.
Основная работа будет по составлению ответов на вопросы, которые возникают у нового сотрудника: что должен знать и выполнять, кто начальник, кто подчиненный, как принято поступать в той или иной ситуации, где рабочее место и какое оно… В общем, полный анализ «что такое хорошо и что такое плохо». Кроме того, необходимо прописать все действия нового сотрудника во время адаптационного периода. От программы первого дня до сдачи квалификационного экзамена, если таковой имеется и посещения корпоративных мероприятий.
Особенно внимательно отнеситесь к разработке программы первого дня сотрудника. Как помните, первое впечатление самое сильное. К слову, американские компании наиболее сильное внимание уделяют именно этому аспекту. Уникальная возможность показать компанию с самой лучшей стороны. В это день возможны экскурсии, показ видеофильмов о компании, фотоматериалов. Практикуется поздравления нового сотрудника от лица руководства компании.
Важный момент представление новичка коллективу. Хорошее начало, когда это не на бегу и не мимоходом, а в компании существует четко прописанная процедура представления нового сотрудника. Наиболее продвинутые компании размещают информацию о новичке на внутренних сайтах, а пресс-релиз готовит сам сотрудник. Можно использовать для этой цели и корпоративные издания.
Если говорить о серьезной подготовке, то не обойтись без «ориентационной папки» - своеобразный путеводитель новичка по компании. В нее можно включить материалы об истории компании, миссию компании, ключевые моменты корпоративной культуры, должностные инструкции, «Правила внутреннего распорядка», «Положение о наставничестве» и т.д.
Важными аспектами будут разработанные обучающие мероприятия. Например, для уже рассматриваемой должности оператора ЗИА, кроме знания игровых автоматов, полезно ознакомить с правилами техники безопасности, заполнением отчетности, психологией игры, конфликтологией, поведением в нестандартных ситуациях. Здесь можно рассмотреть разные виды обучения, от обучения на рабочем месте до проведения внутренних тренингов.
Наставничество… Положительный опыт советских времен, который значительно используется на Западе. В настоящее время в компаниях, заинтересованных в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Причем речь идет не только о денежной мотивации, статус наставника может быть определенной планкой, которую еще надо заслужить.
И конечно, как окончательное звено цепи, необходимо продумать процедуру подведения итогов адаптационного периода работника и получение от него и наставника (если таковой существует) обратной связи.
Как видите, ничего нового и сверхестественого придумывать и вводить не нужно. Возможно, что в вашей компании уже есть большинство элементов адаптации, необходимо только собрать их воедино, уйти от стихийности к структурированному процессу. Важно соблюдать последовательность в начинании, внедрении и не остановиться на полпути.
Результаты адаптации будут положительными если: работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности; он овладел необходимым объемом знаний и навыков; его поведение отвечает требованиям его должности и начальства; у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее, удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом. Нужны ли вам такие сотрудники?
В одной статье, говорится, что адаптация сотрудников вещь настолько необходимая, и без нее работа с персоналом дика, как современный город без канализации. С этим трудно не согласиться.
Светлана Казадаева, Бизнес-тренер компании “GENERAL MANAGER”.Директор по персоналу компании «Бизнес Партнер – Игровая система Лимон», г. Кемерово. Опубликовано в журнале «Игорный Бизнес», Россия